莫向历史求教训
原文：Don't Read History for Lessons - Commoncog
有一个你可能听过的真实故事。我希望你在阅读它的同时，思考这个问题：你会从中吸取哪些教训？请记住这个任务；我们稍后会回过头来讨论它。
1958 年，张忠谋（Morris Chang）离开了他在 Sylvania Semiconductor 的职位，加入德州仪器（Texas Instruments, TI），担任一名工程经理。这是他大学毕业后的第二份工作。当时，德州仪器正处于高速发展期，张忠谋被指派负责一条问题重重的生产线，为德州仪器（当时）最重要的客户——IBM——生产一种新型锗晶体管。问题有多严重呢？这么说吧，当张忠谋刚接手时，这条生产线的良品率是惨不忍睹的 0%。
张忠谋花了四个月时间在这条生产线上攻坚克难，最终将良品率提升到了 25-30%。这个成绩竟然是 IBM 自家生产线良品率的两倍，这意味着这款晶体管对整个公司而言是一次巨大的成功——并且它会是一款利润非常丰厚的产品。
张忠谋因此踏上了晋升快车道。德州仪器资助他在斯坦福大学攻读博士学位，并承诺在他攻读博士期间照发全部薪水。张忠谋最终花了两年半时间获得博士学位，随后返回德州仪器。三年后，他被提升为德州仪器集成电路（IC）部门的总经理。在那里，他在半导体行业留下了不可磨灭的印记。
当时，集成电路的定价模式非常简单。由于半导体制造需要高昂的资本支出，制造商通常会向客户收取高价，以收回其巨额的前期投入。张忠谋从惨痛的经历中深知，每一条生产线都需要经过一定程度的反复调试才能提升良品率——并因此降低单位成本。半导体制造是个精细易变的行当：你必须搜寻并清除尘埃污染，淘汰或维修有缺陷的设备，识别并处理化学杂质等等。张忠谋注意到，如果生产线能够满负荷运转，这个调试改进的过程就能加快，从而让他的团队能够尽可能快地学习和迭代改进。问题在于，如果德州仪器继续对其半导体产品收取高价，客户需求以及后续的生产能力都将受到限制——从而拖慢上述的改进进程。
为了给一种新的定价模型提供理论支持，张忠谋聘请了当时还名不见经传的一家名为波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）的机构来帮他分析数据。这种定价模型最终被称为「学习曲线定价」（张忠谋自己的提法）或「经验曲线定价」（波士顿咨询集团的说法——BCG 借用了这项成果并试图将其包装成 BCG 的独家理论）。
其运作方式如下：德州仪器会将其芯片的定价远低于初始成本，因而也低于当时的市场主流价格。这种做法在当时被认为极富争议。结果便是，该公司得以在该特定芯片领域积极地扩张其市场份额。如此高的需求意味着生产线可以满负荷运转，从而缩短提升良品率所需的时间。这种定价模式还有一个有利的副作用，即迫使竞争对手降低价格，否则便会面临失去市场份额的风险——许多竞争对手对此都表示抵制。
德州仪器甚至更进一步，每个季度都主动降价，即便客户并未要求。张忠谋后来说，他的策略就是「在对手心中播下绝望的种子」。在 2021 年接受《天下杂志》（Commonwealth Magazine）采访时，张忠谋表示：「在半导体行业，我们总是要求超过 50% 的利润率（……）当即便是德州仪器通过报出最低价也只能实现 40% 的利润率时，他们（竞争对手）就知道自己必须退出这个行业了。」
学习曲线定价之所以能够奏效，源于半导体作为一种产品所具有的特性。与个人电脑或汽车等产品不同，那些不再处于技术前沿的集成电路工艺节点，依然可以在微波炉或电视机这类低端、廉价的产品中找到用武之地。因此，半导体制造商可以尽可能长时间地维持生产线的运转，以收回初始投资并创造利润——这对于拥有最大市场份额的制造商而言极为有利。
凭借学习曲线定价模型，德州仪器开始在半导体行业中力压群雄。它最终成为了那个时代的市场领导者。基于这一成功，张忠谋被提升为整个半导体业务的副总裁——职位仅次于首席执行官。并且在 1972 年，他成为了下一任首席执行官的热门人选。
当然，问题在于，我们能从中吸取什么教训呢？
德州仪器开始将学习曲线定价应用于其众多产品线。例如，他们将其应用在了 1972 年推出的个人计算器上。然而，在计算器市场，竞争对手们的决心更为坚定——这导致了一场价格战，并最终使德州仪器在 1975 年第二季度亏损了 1600 万美元。德州仪器并未因此退缩，一年后，他们以仅 19.95 美元的价格推出了新款电子数字手表。低廉的价格再次帮助德州仪器占领了大部分数字手表市场，并将像 Bowmar 和 Ness Time 这样定价较高的竞争对手挤出了市场。当这些竞争对手纷纷破产后，德州仪器宣布他们已成为数字手表的主要供应商，年产量达到 1800 万只。一年多一点之后，德州仪器进一步将该款手表的价格降至 9.95 美元。
不幸的是，支撑价格曲线模型的逻辑似乎并不适用于消费品部门。德州仪器的低价策略使其数字手表部门本已微薄的利润率化为乌有，而实力更强的竞争对手也学会了跟进。一场向谷底的竞赛已然开始。1978 年，Commodore 公司推出了一款液晶显示手表，起售价仅为 7.95 美元。大约在同一时期，张忠谋从半导体业务部门调任消费品部门副总裁。
张忠谋从半导体业务——德州仪器最重要的业务部门之一——调往业绩不佳的消费品部门，这看上去或许有些蹊跷。这次调动最有可能的原因是张忠谋与 CEO 的职位失之交臂。我们永远无法确切知晓事情的真相——或许是因为他是移民，又或许是因为他是华裔。但不论原因为何，1978 年，张忠谋来到了这个相对较新的消费品部门，公司上下都明确期望他能像十年前在半导体领域施展魔法般地扭转该部门的颓势。
两年半过去了，消费品部门的业绩依旧不见起色。在其口述历史访谈中，张忠谋提到，他在该部门任职期间唯一的亮点是「Speak & Spell」教育产品，该产品内置了首款基于芯片的语音合成器；他称之为「德州仪器消费品部门有史以来最出色的产品」。但除此之外，其他所有业务都进行得相当糟糕。
由于未能预见到市场对常亮型液晶手表的需求，并且无力与价格更为低廉的亚洲进口产品竞争，德州仪器于 1981 年关闭了其一度占据市场主导地位的手表部门。当消费者的需求转向液晶手表时，德州仪器的手表从独特的身份象征沦为毫无特色的普通商品。随着消费者需求的崩塌，公司因此背负了大量几乎一文不值的手表库存。手表部门关闭时，近 3000 名员工遭到解雇。
1981 年，张忠谋被调任为一个幕僚职位——「质量与人员效能主管」。他依然保留着高级副总裁的头衔，但实际上他的才能已被束之高阁。多年以后，在回顾调往消费品部门的这段经历时，张忠谋说，这次调动是源于德州仪器时任 CEO Mark Shepherd 的一个信念，即一个优秀的管理者能够管理任何事情。回想起来，张忠谋说道：「我认为他错了。我发现消费品业务非常不同。客户群体——完全不同。市场——完全不同。而且，在这个行业要想取得成功，所需要具备的要素也截然不同。在半导体行业，关键在于技术和成本；而在消费品行业，技术固然有帮助，但更重要的是对消费者的吸引力，而这是个很微妙的东西。」
两年后，也就是 1983 年，张忠谋辞职了。他是半导体行业的一位传奇人物，为德州仪器立下了赫赫战功，但他的职业生涯却在此走到了尽头。那年他 52 岁。
三年后，他接管了台湾的一家研究机构，并最终将其打造成了台积电（TSMC）——截至 2022 年，该公司已成为亚洲最具价值的企业，无疑也是当今世界最重要的公司之一。
但那就是另一个故事了。
以史为鉴的陷阱
我们能从张忠谋（Morris Chang）的故事中学到什么教训呢？
几周前，播客节目 Acquired 的主持人 Ben Gilbert 和 David Rosenthal 做了一期特别节目，总结了他们在过去 200 期节目中所汲取到的所有经验教训。关于张忠谋，他们有如下一番对话：
David：「永不嫌晚」的另一层含义是——在座各位通过视频可以看到，我们这张幻灯片上的人物并非 Marc Andreessen，而是台积电（TSMC）的创始人张忠谋博士。我想，这是我从 Acquired 节目中深刻领悟到的另一个与此相关的道理，那就是张忠谋在创立台积电时已经 56 岁了。我相信，台积电如今是全球市值排名第 11 位的公司。这太顺理成章了。这就像一枚硬币的两面，一面是总有新一代崛起，总有新浪潮涌现。
Ben：我们应该说，台积电或许正是维系地缘政治局势稳定的关键所在。它可能是一种任何一方都不愿去破坏的平衡力量，因此，我们才得以拥有和平。它不仅仅是一家公司那么简单。
David：但是，如果你听了 Marc 的观点，或者认为总会有下一波浪潮，就很容易觉得那是年轻人的专利。比如史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格、维塔利克·布特林这些年轻人，似乎总是他们抓住了新的技术浪潮。然而现实并非如此。这仅仅是一种心态。你必须愿意全身心投入并付诸实践。即便你已经 56 岁，依然可以做到，并且打造出全球市值排名第 11 位的公司。
当然，这种解读的问题在于它并非完全准确。诚然，张忠谋确实后来创办了全球市值排名第 11 位的公司。但他在离开德州仪器时，也早已是半导体行业的一位传奇人物。他之所以成为传奇，源于他的卓越成就——他发明了学习曲线定价法，他带领德州仪器达到了行业主导地位的新高峰，并且纵观其整个职业生涯，他在处理半导体制造的各种具体细节方面展现出非凡的才华。因此，张忠谋创办台积电并将其打造成亚洲最具价值的公司，这与那种「哦，只要心态正确，勇于尝试，大胆追求，即便年事已高也能取得巨大成功」的说法，还是有细微差别的。
从历史中学习，其棘手之处向来如此：历史的解读离不开具体的背景。
然而，更宏观地来看，从历史中学习的棘手之处向来如此：历史的解读依赖于具体的背景。例如，请阅读以下从张忠谋的故事中可能总结出的几条看似合理的教训，并评估其可信度：
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优秀的管理者并非「万金油」，特化技能依然重要。
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当你被指派去拯救一个不同的部门时，这或许是展现才华的良机……但也可能是一种将你边缘化、束之高阁的手段。
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竞争优势源于创造——即发现那些被你的竞争对手所低估的价值。
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当产品不易受到消费者情绪变化影响时，学习曲线定价法效果更佳。（或者，这条教训更普遍的表述是：当需求不易发生突变时，规模优势更为有效）。
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如果你在自己的特定领域拥有优势，那么在五十多岁时创办新公司是可行的。
你或许会对其中某些教训点头认同，而对另一些则不以为然。但你可能会惊讶地发现，我认为这些教训中没有一条是特别站得住脚的。每当我读到那些从某些历史背景中刻意炮制出来的经验教训清单时，我都会在脑海里玩一个游戏。这个游戏很简单：对于你看到的每一条教训，都在句末加上「……除非情况并非如此」。因此：
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优秀的管理者并非「万金油」，专业能力至关重要……除非情况并非如此。
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当你被指派去拯救一个不同的部门时，这或许是展现才华的良机……但也可能是一种将你边缘化、束之高阁的手段……除非这两种情况都不符合。
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当产品不易受到消费者情绪变化影响时，学习曲线定价法效果更佳……除非情况并非如此。（不妨思考一下：是否存在其他行业的例子，证明学习曲线定价法在更直接面向消费者的产品领域也可能奏效？）
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在五十多岁时创办新公司是可行的——只要你拥有竞争优势。除非：即便你确实拥有竞争优势，最终也未能成功，原因可能是你对这场游戏已心力交瘁，无法坚持到赢得胜利；或者你所在行业的竞争格局不允许你占据主导地位；又或者，你创办一家并非台积电的公司，那可能存在上百种其他的可变因素。
事实上，我认为唯一可能通过「……除非情况并非如此」这个检验的教训是第三条——竞争优势源于创新，因为竞争优势的确源于发掘被竞争对手所低估的价值。
但我更宏观的论点依然成立：从历史中总结出狭隘的教训是极其危险的，因为在某一特定背景下成立的道理，在不同的背景下——哪怕只是略有不同的背景——也可能不再适用。这正是「……除非情况并非如此」这个游戏所揭示的，也正是从历史中学习之所以如此困难的根本原因。
以史为鉴：一个亘古的议题
关于历史与史学编纂的争论，其历史与历史学这门学科本身一样悠久。通常，对于阅读历史这件事，存在两种反对的论调，相应地，也有两种常见的支持理由。
鉴于我花费了相当多的时间阅读商业传记，我时常会深入思考这些论点。我碰巧认为阅读历史是有益的，但在阅读了几百本书之后，我也开始相信，它们的用处可能与你通常预期的有所不同。
我先从支持阅读历史的理由说起。这些通常是通俗历史作家会阐述的观点，或者是那些博览群书的人士会提出的看法。事实上，这也是我在撰写《阅读的登陆与扩张策略》（The Land And Expand Strategy for Reading）一文时所持的论点；当时我认为，在深入探究某一主题的核心内容之前，先阅读相关的叙事性材料是有益的。
支持阅读历史的第一个主要理由是，它能让你将当前发生的事件置于其恰当的历史背景中进行审视。举个近期的例子，2021 年美国国会大厦骚乱事件或许看起来骇人听闻且史无前例……但如果你读过关于美国内战的历史，可能就不会这么认为了。（我的一位美国朋友曾向我指出，如今的局势固然糟糕……但或许还不及内战爆发前夕那般严峻。我发现自己不得不同意他的看法。几个月前，我因其他不相关的缘由，读了《形而上学俱乐部》（The Metaphysical Club）一书，书中记述了四位美国思想家经历战争的生平，以及战争如何影响了他们的哲学思想。书中描述的那种两极分化着实令人震惊。）
这样做有何益处呢？嗯，其基本理念在于，如果你能将当前事件置于恰当的历史背景下，那么你就能够更恰当地校准自己的反应。读过历史的人会明白不应对某些事件反应过度；而未读历史的人则会对一切都感到新鲜和突兀。
在战争爆发之际，历史往往是最先被武器化的事物之一。
这第一个理由还有一个有趣的引申，我初次听到是在新加坡历史学家王赓武教授——一位研究海外华人社群的顶尖权威——的一次小组讨论中。王教授认为，在战争爆发之际，历史往往是最先被武器化的事物之一。他列举了诸多历史案例，进而阐明，深刻理解历史对于抵制交战方的叙事操纵至关重要。王教授当时是在谈论一场假想中的中日战争，但在场的每一个人——身处华人占多数且深受中国影响、又恰好夹在中美大国博弈之间的新加坡——都清楚地意识到，在不远的将来，来自中美双方的叙事操纵都是需要警惕和认真应对的问题。
王教授随后为他接下来的谈话设定了基调，他说：「历史学家们也许会『纯粹出于兴趣』做出一些预测，看看事情是否本可以有不同的走向。『然而不巧，』他补充道，『我能想到许多我们并不能[从历史中]汲取教训的例子。』」
王的理论框架——以及上述论断背后的深层假设——将我们引向第二个论点。一种普遍观点认为研读历史能让人「汲取历史教训」。该论点的强硬版本通常表现为：「研读历史会让你懂得重要道理......比如不要在亚洲打陆战，或不要在冬季入侵俄罗斯。」这种观点在实际中体现为：罗马帝国的衰亡有十二项直接原因；历史学家每十年都会发现新原因；只要你阅读足够多的史书、钻研足够多的教训，就能逐步逼近接近真相的结论。该论点认为，掌握这种真相后，你就能「避免重蹈祖先的覆辙」。
这一论点之所以被称为「强硬派」，是因为它假定历史教训能够直接套用。乍看之下，这种主张相当惊人——毕竟古罗马的教训与当代民族国家似乎相去甚远。
作为应对，一些人转而支持这种观点的弱化形式。当你听到有人说「历史不会简单重复，但会惊人地相似（或：但会押着相似的韵脚）」时，你所接触到的便是这种弱化形式——也就是说，历史教训或许因其过于依附特定背景而难以一概而论，但某些……相似之处会随着时间的推移而保持一致。我对这种看法抱有几分同感——毕竟，如果你阅读了关于某个行业的十部历史著作，发现其中的公司都以大致相似的方式走向成功或衰败，那么其中或许确实蕴含着一些值得借鉴的信息。
无论是强硬形式还是弱化形式的观点，其背后都潜藏着一个共同的假设，即你的确可以从历史中吸取教训。需要明确的是，我认为这个假设是成立的。我只是认为，这些教训与我们通常所理解的「教训」应有的样子，大相径庭。
我之所以这么想，是因为我对那些针对从历史中学习的两种最典型批评意见，抱有同感。粗略概括一下，这两种论点大致如下：
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生活中的一切都具有路径依赖性。 一个人职业生涯早期的某个幸运机遇，会使其后续的成功更为顺利；一家公司在初创阶段的一个幸运决策，会使其日后的项目更有可能取得成功。如果你无法复制一家公司的发展路径，那么你就既无法复制其成功，也无法从其失败中真正学到什么。而复制其发展路径，几乎是不可能的。随手举个例子，回想一下 1980 年 IBM 与微软就 MS-DOS 系统达成的那个传奇性的非独家协议——该协议允许微软向所有其他 PC 兼容机制造商销售 DOS 系统。这笔交易常被称为「IBM 犯下的大错」。倘若他们当初没有达成这笔交易，微软在接下来的十年里所面临的机遇将会截然不同。但 IBM 的确与微软达成了协议，而这反过来为微软在操作系统领域长达数年的主导地位奠定了基础。当微软所取得的诸多成就很大程度上取决于其过往的偶然事件和特殊决策时，从微软的历史中学习教训或许并无太大裨益。
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反对阅读历史的第二个论点甚至更为尖锐。该论点认为，历史记述并不准确，并且由于叙事谬误的存在，它永远不可能准确。 叙事就其本质而言，必然会将现实压缩成某个连贯自洽的故事，这意味着历史记述倾向于过度强调意图和行动，而非更合乎情理的解释——即「复杂适应系统中各行动方的随机行为，共同作用产生了出乎意料的结果」。这是一种委婉的说法，即你所读到的任何历史记述，都很可能是错误的——甚至都算不上是对现实的真实呈现。
在我看来，阅读历史的真正诀窍在于，要设法从中发掘能够跨越时间、保持其普遍有效性的内容。你理想中想要获得的，是能够被恰当普适化的观点或启示。
可惜，要做到这一点实在太难了。
应该如何阅读历史？
所以：你可能会想，好吧，快告诉我吧。你建议我们应该如何阅读历史呢？
一言以蔽之：我认为我们阅读历史，是为了概念的实例化，而非吸取教训。
长期关注本栏的读者会知道，这个想法源于认知灵活性理论（Cognitive Flexibility Theory），这是一种关于在非结构化领域中培养适应性专业知识的理论，我在过去几个月里已经多次探讨过。但**这究竟意味着什么呢？**当你为了概念的实例化，而非那些狭隘的、受限于特定背景的教训去阅读历史时，具体又是怎样一种情形呢？
不妨看看下面这组「教训」：
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学习经济（或经验经济）通过提高产量来降低成本。德州仪器的故事就是其被发现的过程——或者更具体地说，是它如何被当作一种竞争优势来加以利用的故事。换句话说，这是学习经济在作为竞争策略运用时的一个实例。
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在《七种力量》（7 Powers）一书中，Hamilton Helmer 断言所有竞争优势都源于创新。张忠谋在德州仪器的经历，便是这一论断在实践中的一个例证。
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你可能会因为某些难以捉摸的政治原因而被边缘化，这便是可能发生的一种情况。但是，更重要的是——
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张忠谋毕业于麻省理工学院，在斯坦福大学仅用两年半时间便获得博士学位，发明了学习曲线定价法（至今仍在半导体行业沿用），并在德州仪器公司的25年间，带领整个事业部取得了市场领先地位。即便如此，他依然在 52 岁时被边缘化。所以，如果这样的事情能发生在他身上，那么如果发生在你身上，也不应感到太过惊讶。我的意思是：倘若你发现自己陷入类似境地，不必过于震惊；张忠谋的故事告诉你，在漫长而成功的职业生涯之后遭遇排挤，也属于职业生涯中可能出现的结局范畴——你知道这一点，因为它以前发生过。
是什么让这些「教训」与我之前讨论的那些有所不同呢？
首先，请注意，这里的每一条「教训」都构建为「这是某某概念或想法在现实世界中的一个实例」的形式，而非更笼统的「你应该做 X」或「当 Y 发生时，你应该警惕 Z」。以这种「概念实例化」的形式来构建教训，使其更具约束性，但也更为实用。它们之所以更为实用，是因为能帮助你在生活中识别出相似的情境——换句话说，这种形式教会你去观察和识别，而不会强迫你接受狭隘的、可直接套用的行动建议。
事实在于，那些形式为「你应该做 X」的普适性教训，在应用于现实世界情境时往往显得苍白无力——因为你将要面对的情境总是会与你在历史记载中读到的有所不同。我还注意到一种更糟糕的倾向：有些人浅尝辄止地读了点历史，便试图在头脑中构建一个融会贯通的框架。这种做法的失败之处在于，这个框架反而会像眼罩一样蒙蔽双眼——它会拖慢他们的学习进程，并使他们对那些可能不符合其为指导行动而草率构建的所谓严谨结构的其他案例视而不见。
我逐渐倾向于这样一种观点：你不应该费心去追求那些普适性的教训——或者至少，在尝试这样做时要抱持极其谨慎的态度。相反，你应该这样思考：「好吧，这是<某个概念>的一个实例，也是这个概念在现实世界中可能呈现的另一种方式。」在此重申认知灵活性理论（CFT）的核心主张之一：非结构化领域的专家是通过与他们所见过的先前案例的片段进行比较来进行推理的——其一个引申含义是，概念在他们头脑中并非以抽象原则的形式存在，而是以一组作为原型（prototype）的真实世界案例集群的形式呈现。
以这种方式对待历史，便能规避我们先前讨论过的许多问题。
因此，阅读历史的目标在于，扩展你头脑中原型案例的集合。
以这种方式对待历史，便能规避我们先前讨论过的许多问题。例如，你无需担心路径依赖的问题，因为你并非从特定情境中总结出刻板的教训。你也不必过分在意叙事谬误——倘若你有足够多关于某个事物在实际中运作的案例样本，你的大脑便能够识别并匹配不同案例间的相似之处，而无需过分在意每一个案例的复述本身可能存在的固有缺陷。当你在探寻概念的实例化时，对于史学编纂的种种批评也就无关紧要了，它们都得退居其次。
让我们回到张忠谋的故事。我从他整个职业生涯的第一个重要阶段中领悟到的最大「教训」之一是：「哦，原来这就是所谓的竹子天花板啊」。我提及此事，并非因为它与我切身相关——我虽是华裔，但我并非在美国工作生活；身处亚洲的亚洲人并不会像美籍亚裔那样面临所谓的「竹子天花板」。我之所以提及，是因为我想将其与我们所有人都可能经历过的某种体验联系起来。
你有多少次有过这样的经历：事后你可能会对朋友说，或许是在小酌几杯之时：「哦，我一直知道 X（比如『竹子天花板』）这回事儿，但我从来没有真正深入思考过，直到它发生在我自己身上。」
而与你交谈的那个人则会说：「哦，是啊，那种事确实可能发生。你听说 Bob 的遭遇了吗？」
「没有啊，他怎么了？」
「呃，可以说他的故事比你的更离奇……」
然后你便会聆听一段关于 Bob 的叙述，并将这个故事记在心里，与你自己对这件事的亲身经历并列存放。
我之所以提及这些，是因为这正是从概念的实例化中学习的样子。唯一的区别在于，当你有意识地去阅读案例研究时，你并非被动等待某个事件给你带来顿悟，你也不再仅仅依赖朋友来告诉你在他们或他们所认识的人身上发生的真实案例。
相反，你正从你不认识的人的集体经验中汲取智慧，这些人做着你可能无法想象的事，他们的经历贯穿了整个历史长河。
实际上，你是在从历史中学习。
最初发表于 2022 年 7 月 6 日，最后更新于 2022 年 7 月 6 日。